باشگاه مشتریان، از صفر تا صد
گفت‌وگو با مهدی علیاری، مدیر حوزه ریاست و حوزه روابط عمومی شرکت هواپیمایی کاسپین
هستی عالی‌طبع
صفر تا صد تاسیس یک باشگاه مشتریان پر از برنامهریزی‌های دقیق، هزینه‌های کلان و تلاش‌های تیمی است. مسیر پر از چالشی که چند ماهه طی نمیشود و شامل پستی و بلندی‌های زیادی است. پس از گذشت 25 سال از تاسیس شرکت هواپیمایی کاسپین، این شرکت بالاخره تصمیم به تاسیس یک سیستم وفاداری مشتری گرفته است. با مهدی علیاری، مدیر حوزه ریاست و حوزه روابط عمومی شرکت هواپیمایی کاسپین، درباره مسیری که از دو سال پیش تا امروز در حال طی کردنش هستند، صحبت کردم.
با تعریف مجموعه هواپیمایی کاسپین از مشتری و مشتری‌مداری گفت‌وگو را شروع کنیم.
ماموریت هر سازمان مشخص میکند که مشتری آن سازمان خاص چه گروه یا چه کسانی هستند. ماموریت ما حمل‌ونقل بار و مسافر است و بر این اساس مشتری‌های ما «مسافران» هستند. درباره مشتری‌مداری هم باید بگویم که به نظر ما مشتری‌مداری تکریم است، مثلا ایجاد دسترسی مسافر در راستای تهیه بلیت یا هر خدمات دیگری که در شرکت هواپیمایی ارائه میشود.
به چه علت و ضرورتی تصمیم به تاسیس سیستم باشگاه مشتریان گرفتید؟
شرکت هواپیمایی کاسپین به عنوان یکی از پنج شرکت نخستین هواپیمایی (البته در بخش خصوصی) بعد از گذشت 25 سال با توجه به شرایط موجود، سیاست ایجاد باشگاه مشتریان را در راستای تکریم مسافر تحت نظر قرار داد؛ در خصوص ایجاد بانک اطلاعات مسافران، ایجاد دسترسی مناسب برای مسافران در خصوص تهیه بلیت. این ضعف به سازمان ما برمیگردد که بعد از گذشت 25 سال نتوانسته شرایط مطلوب را برای دسترسی مشتریانش فراهم کند. تعدد شرکت‌های هواپیمایی، تنوع مدل‌های مختلف هواپیما‌ها و تنوع مسیر‌ها کم‌کم باعث ایجاد شرایط رقابتی در این صنعت شده است و شرکت‌ها را از حالت انحصاری خارج میکند، بنابراین لازم است تنوعی در سرویس‌ها به وجود بیاید تا مسافرها بتوانند انتخاب بهتری داشته باشند.
فرمودید با توجه به شرایط موجود نیاز به تاسیس باشگاه مشتریان را حس کردید. منظور از «شرایط موجود» چیست؟
ما شاهد تغییرات زیادی در این عرصه هستیم. مثلا تعداد شرکت‌های هواپیمایی زیاد شده است، تنوع سرویس‌های الکترونیک بیشتر از قبل است و دسترسی مسافران راحت‌تر شده. شرکت هواپیمایی کاسپین از ابتدا سیستم فروش چارتری داشت نه سیستمی. در فروش چارتری پروازها به صورت چارتری به آژانس‌های هواپیمایی واگذار میشد و آژانس‌های هواپیمایی با توجه به تنوع دسترسی برای مسافران بلیت‌ها را به فروش میرساندند. درواقع ما خیلی با مسافر ارتباط نداشتیم و طرف حساب ما چند چارترکننده محدود بود و این دوستان خودشان پروازها و صندلی‌ها را بین مسافرانی که آژانس‌ها داشتند، توزیع میکردند و یک شبکه مویرگی برای فروش بلیت با قیمت مناسب‌تر ایجاد میشد. البته این چارتری که من میگویم، بر اساس پروتکل‌ها و ضوابط مخصوصی است و طبق قرارداد‌های خاص شرکت‌ها فروش سیستمی انجام میشود و جزئیات زیادی دارد. درواقع ما به آن چارتری میگوییم، ولی در اصل اسم چاتری رویش نمیگذارند.
پس درواقع تصمیم شما برای تاسیس باشگاه مشتریان لازمه تغییر در سیستم کلی فروش شرکتتان است؟
دقیقا. ببینید، ما هم‌چنان چارتری هستیم، اما طی یک پروسه برنامهریزی‌شده ظرف دو سال سعی داریم از 10 درصد شروع کنیم تا به صددرصد فروش سیستمی برسیم. 90 درصد چارتری 10 درصد سیستمی و به مرور زمان این ارقام تغییر میکنند. در شرایط سیستمی قیمت بلیت واقعی‌سازی میشود و از حداکثر ظرفیت هواپیما استفاده میشود و از شرایط بازار به نفع شرکت هواپیمایی و مسافر بهرهبرداری میشود. مثلا در بحث عرضه و تقاضا مسافر میتواند حق انتخاب بیشتری داشته باشد و بلیت ارزانتری بخرد. این‌که در بازه اخیر کاهش سفر داشتیم و قیمت بلیت‌ها پایین آمده، به نفع مسافر است، پس میتواند برای سفرش برنامهریزی بهتری داشته باشد.
برای باشگاه مشتریان کاسپین چه ایده‌هایی در ذهنتان دارید؟ به بیان دیگر، ترجیح میدهید چه خدماتی را در این قالب به مشتریان ارائه دهید؟
ما از دو سال پیش نرم‌افزار CRM را به منظور ارتباط با مشتری راهاندازی کردیم و در این مدت آنالیزها و تحلیل‌هایی از نظرات و درخواست‌های مسافران داشتیم و به بیان ساده‌تر، نیازهای مسافران را شناسایی کردیم. بحث خرید آن‌لاین بلیت است، رزرو صندلی و کارت پرواز، انتخاب منوی غذایی، تخفیفات پروازی بر اساس مایل یا تعداد مسیر، کارت باشگاه طلایی، نقره‌ای و برنزی و تخفیفاتی که قرار است به مسافران کثیرالسفر اهدا شود. برنامه ما این است که همه این ایده‌ها را اجرا کنیم.
طبق تجربه کنونی شما مسیر تاسیس یک سیستم باشگاه مشتریان چگونه است؟
اول از هرچیزی به گرفتن مجوز از سوی مدیرعامل و هیئت مدیره نیاز داشتیم. بالاخره راهاندازی چنین باشگاهی نیازمند هزینه سنگینی برای شرکت است، چون تغییر سیاست و تغییر استراتژی را به دنبال دارد. یک تیم پروژه در شرکت با حضور معاونین بازرگانی، آی‌تی، مالی، روابط عمومی و واحد ارتباط با مشتریان که زیرمجموعه روابط عمومی است، تشکیل دادیم. یکسری کارگروه تشکیل دادیم و فعالیت‌های سازمانی داخلی را نوشتیم. تعیین میزان آمادگی و سطحی را که پرسنل خودمان در CRM هستند، داشتیم. برنامه آموزشی‌ای برای پرسنل در نظر گرفتیم که با فرایند باشگاه آشنا شوند و بتوانند خودشان را به‌روز کنند. بحث نظام جمع‌آوری اطلاعات را داریم، چون بانک اطلاعاتی ما با توجه به چارتر بودنمان ناقص است و باید بانک اطلاعات خوب و کاملی از مسافران داشته باشیم و به‌علاوه تحلیل رفتار مسافر و مشتری را لازم داریم. ماجرای خرید و فروش بلیت در نوسان فعلی در سامانه‌های الکترونیک را هم باید لحاظ کنیم. ما بیزینس پلن برای خودمان نوشتیم و هماکنون در حال تنظیم شیوه‌نامه‌های جذب اشتراک و قوانین باشگاه هستیم. زیرساخت‌های نرمافزاری را از طریق همکاران آی‌تی بررسی میکنیم. اجرای پورتال مشتریان، سامانه نظرسنجی و سامانه دریافت شکایت فعلیمان را باید ارتقا دهیم. سامانه اندازه‌گیری سطح رضایت مشتری را باید راهاندازی کنیم. تجزیه و تحلیل نیازهای مشتری، سخت‌افزارها و نرم‌افزار‌ها را باید شناسایی کنیم. ما در مراحل اولیه کار هستیم و به نظرم اگر مراحل اولیه درست و کامل نوشته و انجام نشود، در میان کار پیشرفتی صورت نمیگیرد.
کارکرد سامانه رسیدگی به شکایات مسافر چه کمکی به شکلگیری باشگاه مشتریان کاسپین کرد؟
شکایات مسافر وجه مهمی دارد که نباید از آن غافل شد. برای ما یک بازرسی و رفع نقص است و در بحث سرویسدهی به مسافر متوجه نقص کار خودمان میشویم. یک بازرسی رایگان! مسافران از ما شکایت میکنند و میگویند مثلا فلان اشکال در یک پرواز خاص بوده. این در نگاه اول شکایت است، اما وقتی کلانتر به آن نگاه کنیم، متوجه میشویم که مسافر به صورت یک بازرس ایراد کار ما را پیدا کرده و رایگان به ما اطلاع داده و فرصت رفع اشکال را به ما میدهد. از این حیث خیلی به ما کمک کرد. درواقع بخش اعظمی از آن بحث نیازسنجی بود.
چه نیازهایی را در این مدت متوجه شدید که پیش از آن نسبت به آن‌ها بیاطلاع بودید؟
بیشترین موارد شامل بحث‌های فروش اینترنتی و دسترسی راحت مسافر برای خرید بلیت بود؛ ایجاد ظرفیت‌های مناسب برای مسیر‌های خاص، انتخاب صندلی، اخذ کارت پرواز و دریافت خسارات پروازهای کنسلی در اسرع وقت. ما همه این‌ها را در برنامه باشگاه مشتریان داریم. مثلا وقتی پروازی کنسل میشود، مسافر راحت بتواند درخواست عودت وجه را بدهد و ما خیلی سریع هزینه را برگردانیم. در سیستم سنتی این کار خیلی زمان می‌برد. تصور کنید یک پرواز کنسلی 160 مسافر دارد. شما باید تک به تک هزینه را برگردانید و مستلزم سه تا چهار روز زمان است. اما در سیستم همه چیز چند پله جلوتر است و خیلی ساده میشود این روند را بدون اتلاف وقت عملی کرد.
با توجه به این‌که شما پروسه باشگاه مشتریان را از دو سال پیش آغاز کرده‌اید، فکر میکنید چه زمانی این پروژه تکمیل و راهاندازی میشود؟
همان‌طور که گفتید، استارت باشگاه مشتریان ما از دو سال پیش و با راهاندازی سیستم CRM زده شد و به امید خدا طبق برنامهریزی‌هایمان اواخر بهمن یا اوایل اسفند راهاندازی میشود.
در مسیر تاسیس باشگاه مشتریان با چه مشکلات و موانعی روبه‌رو بودید؟
ببینید، چون بحث همکاری معاونت بازرگانی است، کمی سخت بود. بازرگانی همیشه دنبال ایجاد درآمد برای شرکت است و چون ایجاد باشگاه مشتریان به بحث تغییر فروش چارتری به سیستمی مربوط است، ممکن است در کوتاهمدت اختلالی را در درآمد و سود شرکت وارد کند. بازرگانی شدیدا با این موضوع مخالف است و نمی‌خواهد بپذیرد، ولی مدیریت کلان شرکت پذیرفت و هزینه‌ها را تقبل کرد و ان‌شاءالله کار عملی میشود.
باشگاه مشتریان موجب افزایش درآمد شرکت‌ها میشود. بااین‌حال، علت مخالفت بخش بازرگانی با این موضوع چیست؟
بله، اما از ابتدا که نمیشود. ما ابتدا باید پروازهای چارترکننده‌ها را لغو کنیم و در فروش سیستمی قرار دهیم. آیا فروش سیستمی در آن مسیر کشش دارد؟ اما چارترکننده مبلغی را برای شرکت گارانتی میکند. کمتر میفروشید، ولی درآمد گارانتی شده است. مثلا شما 150 تا صندلی دارید و نرخ بلیت مشهد در حال حاضر یک‌میلیون تومان است. شما صندلی‌ها را به چارترکننده یک‌میلیون نمیفروشید، 750 میفروشید، ولی دائما این مبلغ را دارید. اما در سیستمی مسافر تک به تک صندلی‌ها را با قیمت یک‌میلیون تومان میخرد، ولی شاید در آن مسیر همه صندلی‌ها فروش نرود. این برای شرکت بار مالی دارد و یکی دو تا پرواز هم نیست، 40 تا 50 تا پرواز است. علت مخالفت این‌جاست، چون میتواند شرکت را با یک چالش بزرگ مواجه کند.
کارکرد باشگاه مشتریان در بین شرکت‌های هواپیمایی، به‌خصوص کاسپین، چیست و فکر میکنید چه تغییری در میزان فروش ایجاد میکند؟
در کوتاهمدت ممکن است باعث ایجاد هزینه شود، اما در بلندمدت هم موجب افزایش فروش میشود و هم برای وجهه و برند شرکت موقعیت خوبی را ایجاد میکند.
در آخر، کرونا چه تاثیری در کسب‌وکار شما داشته و شرکت شما برای جلوگیری از انتقال این بیماری چه اقداماتی را انجام داده؟
شرکت‌های هواپیمایی در ایران با دو چالش مواجه هستند؛ کرونا و تحریم. شرکت‌های هواپیمایی دنیا مثل قطر، امارات، ترکیش و… فقط با اولی دست‌وپنجه نرم میکنند و با مشکلاتی مثل تعدیل نیرو و خسارات مالی شدید روبه‌رو هستند. اما ما این مشکلات را به‌علاوه تحریم داریم و طبیعتا ضرر دوچندان است. از ابتدای کرونا از طرف ستاد ملی مقابله با کرونا پروتکل‌هایی به ما ابلاغ شد. فاصله‌گذاری فیزیکی 60 درصد و 40 درصد بود و فقط 60 درصد ظرفیت هواپیما باید پر شود. البته خیلی کشورها هستند که این فاصلهگذاری‌ها را رعایت نمیکنند، اما وزارت بهداشت خواست که این دستور اجرا شود و همین هم شد. همین مورد هم خسارات زیادی به شرکت‌های هواپیمایی ایرانی وارد کرد. بار مالی داشت، چون 40 درصد از صندلی‌ها خالی است. هزینه بلیت این صندلی‌های خالی را چه کسی قرار است پرداخت کند؟ مردم؟ دولت؟ شرکت هواپیمایی؟ حاشیه سود هواپیمایی‌های ایران آن‌قدری نیست که بتواند این هزینه را متقبل شود. البته دولت وام محدودی داد، اما اصلا پاسخ‌گوی بار مالی ما نبود.
به‌علاوه حدود 70 درصد هزینه‌های صنعت هواپیمایی با دلار محاسبه میشود و خودتان شاهد افزایش نرخ دلار و تورم هستید. این را به‌علاوه کرونا و همین ماجرای فاصله‌گذاری کنید تا متوجه میزان خسارت و بار مالی شرکت‌ها شوید. شرکت‌های هواپیمایی کشور فقط برای بقا تلاش میکنند، ولی متاسفانه درکی از آن در جامعه نیست. ما همواره دچار تحریم شرکت‌های هواپیمایی هستیم. مسافران از پروازهای خارجی استفاده میکنند و از شرکت‌های داخلی هم همان کیفیت را میخواهند و ما متاسفانه با شرایط تحریم اصلا نمیتوانیم با آن‌ها رقابت کنیم. هواپیماهای ما قدیمی‌ترند و ما برای هر چیزی باید کلی هزینه کنیم و به همین دلیل شاهد عدم رضایت مسافران هستیم. هواپیمایی‌های خارجی مشکلات ما را ندارند. متاسفانه این‌جا هم مسافر ناراضی است و هم شرکت‌ها. خیلی کلانتر باید به این موضوع نگاه کرد. هواپیماهای ما از کشورهایی است که تحریممان کردند و معلوم است که هیچ پشتیبانی قطعه‌ای نداریم و باید تحریم‌ها را دور بزنیم و این دور زدن‌ها به‌شدت هزینه ایجاد میکند و موجب نارضایتی مشتری‌ها می شود.
درباره پروتکل‌ها هم باید اضافه کنم که از روز اول کرونا شرکت‌های هواپیمایی پروتکل‌های بهداشتی و ضدعفونی را در اولویت قرار دادند و هم‌چنان هم این اقدامات انجام میشوند. ما در اکثر ناوگان‌های هوایی کشور فیلتر هوا داریم و این فیلتر 99.9 هوا را تسویه میکند و بحث آلودگی در هواپیما بسیار کمتر از وسایل حمل‌ونقل عمومی مثل مترو، تاکسی و اتوبوس است.
