همیشه حق با مشتری نیست
گفت‌وگو با دکتر رامین سمیع‌زاده، مدیرکل برنامه‌ریزی استراتژیک و توسعه کسب‌وکار هلدینگ ایران مال
نگه‌داشت و جذب مشتریان در مراکز خرید روزبه‌روز پیچیده‌تر می‌شود؛ مراکزی که در پی اجرای راه‌کارهای متفاوت برای حفظ و وفادار کردن مشتریان هستند. اما آیا مراکز خرید برای ماندگاری و رشد باید فقط به مشتریان توجه کنند؟ موضوع مهمی که در گفت‌وگویی با رامین سمیع‌زاده، مدیرکل برنامه‌ریزی استراتژیک و توسعه کسب‌وکار هلدینگ ایران مال، به بررسی آن پرداخته‌ایم. سمیع‌زاده درباره موضوع و بررسی بایدها و نبایدهای راه‌اندازی باشگاه مشتریان در مراکز خرید به سوال‌های مختلفی در این گفت‌وگو پاسخ داده.
-نگاه به مشتری در دنیای امروز به چه شکلی تعریف شده است؟
نگاه دنیا از سمت این‌که برندها منحصرا باید متناسب با خواسته‌های مشتریان و مشتری‌مداری سیستم‌های خود را طراحی و تنظیم کنند، به سمت تامین نظر ذی‌نفعان تغییر کرده است. این روزها توجه به تامین خواسته‌های ذی‌نفعان نهادها و سازمان‌ها در دنیا ترند شده است. هر مدیری برای توسعه و پیشرفت باید در ابتدا ذی‌نفعان سازمان را شناسایی کند. یکی از ذی‌نفعان که شاید مهمترین آن‌ها نیز باشند، مشتریان است. اما دقت داشته باشید، ذی‌نفعان فقط مشتریان نیستند.
هر نهادی علاوه بر مشتریان، ذی‌نفعان دیگری مانند نیروهای انسانی، پیمان‌کاران، شرکای تجاری، مشتریان مراکز تجاری چندمنظوره، دولت، دانشگاه‌ها، تشکل‌ها، سهام‌داران، سرمایه‌گذاران، مالکان و.. دارد. حتی در دنیای امروز رقبا را نیز جزئی ذی‌نفعان نهاد در نظر می‌گیرند. هر سازمانی زمانی به موفقیت می‌رسد که ذی‌نفعان خود را راضی نگه دارد. بر همین اساس جمله معروف «همیشه حق با مشتری است» مطلق بودن خود را از دست داده و لزوما همیشه هم حق با مشتری نیست. چون امکان دارد سازمان‌ها با تاکید بر جلب نظر مشتریان، رضایت مابقی ذی‌نفعان خود را از دست بدهند، که عدم رضایت آن‌ها نهایتا منجر به عدم ارائه درست خدمات به مشتریان نهایی خواهد شد.
-آیا توجه به ذی‌نفعان منجر به وفادارسازی آن‌ها خواهد شد؟
بسیاری از سازمان‌ها و نهادهای ایرانی هنوز ذی‌نفعان خود را به‌خوبی شناسایی نکرده‌اند و این موضوع یکی از چالش‌های بازار کشورمان است. وقتی ذی‌نفعان به‌خوبی شناسایی نشوند، هیچ راه‌کاری نمی‌تواند نظر آن‌ها را جلب کند. سازمان‌ها پس از شناسایی ذی‌نفعان باید ارزش‌های پیشنهادی خود را برای آن‌ها در نظر بگیرند. هر سازمانی برای شناسایی اجزائی باید کل سازمان را مورد بررسی قرار دهد و هیچ‌وقت نمی‌توان جزئی از سازمان را مجزا از کل مورد بررسی قرار داد. باید ماموریت و اثری را که یک جزء بر کل دارد، شناسایی کرد، وگرنه شاید در کوتاه‌مدت نتیجه بگیرد، اما در طولانی‌مدت مشخص می‌شود که سازمان به بی‌راه رفته است. بنابراین باید به مسائل مطرح‌شده در سازمان نگاه کل‌گرایانه داشت و پس از شناسایی ذی‌نفعان به عنوان اجزای سازمان برای هر کدام ارزشی تعریف کرد. ارزش‌ها در قالب کالا، خدمات، تجربه، حس خوب و… قابل تعریف هستند. در نظر داشته باشید که هیچ سازمانی نمی‌تواند تمام ذی‌نفعان خود را به یک اندازه راضی نگه دارد. خواسته‌های ذی‌نفعان در شرایط و برهه‌های زمانی مختلف تغییر می‌کند. چون ارزش‌ها یک امر مطلق نیستند و به زمان، مکان و شرایط ربط دارند. امکان دارد خدمتی امروز ارزش محسوب شود و در روز دیگر تبدیل به ضدارزش شود. برای مثال، در دوران همه‌گیری کووید 19 چیزهای جدیدی تبدیل به ارزش شدند. بنابراین نگاه به ذی‌نفعان باید نگاهی دینامیک باشد.
-آیا جلب نظر ذی‌نفعان به وفادار کردن مشتریان منجر می‌شود؟
ذی‌نفعان هر سازمانی در مقاطع زمانی مختلف کم یا زیاد می‌شوند. بر همین اساس سازمان‌ها باید به طور مداوم و مرتب ذی‌نفعان را شناسایی و خواسته‌های آن‌ها را تامین کنند. تامین خواسته‌های ذی‌نفعان بسیار مهم است. هیچ سازمانی بدون تامین خواسته‌های نیروی‌های انسانی نمی‌تواند انتظار داشته باشد که مشتری راضی شود. چون نیروهای انسانی واسطی هستند که مشتریان را راضی نگه می‌دارند. نیروی انسانی که در فضای نامطمئن و ناآرامی فعالیت می‌کند، نمی‌تواند مابقی، به‌خصوص مشتریان را راضی نگه دارد. درنتیجه نگاه صرف به مشتری به‌ظاهر زیباست، اما اثربخشی بلندمدتی ندارد. سازمان باید ارزشی به مشتری ارائه کند که او را راضی نگه دارد و مشتری حاضر به پرداخت هزینه شود. علاوه بر این، سازمان باید ارزشی به سرمایه‌گذاران به عنوان ذی‌نفع ارائه کند که آن‌ها نیز حاضر به سرمایه‌گذاری برای پروژه‌ها و اجرای برنامه‌های مشتری‌مداری شوند. سازمان‌ها بهتر است کمیته‌ای تشکیل دهند و به طور مرتب مدل کسب‌وکار و ارزش‌های تعریفی برای ذی‌نفعان را بررسی و به‌روز کنند. چنین کمیته‌ای باید بررسی کند که ارتباط ذی‌نفعان با سازمان چگونه است. برای مثال، اگر ارتباط دانشگاه و سازمان قطع شود، در درازمدت بر عملکرد سازمان اثر می‌گذارد. چنین سازمانی با داشتن دانشی که فقط متکی بر تجربه است، در بازار حرکت خواهد کرد و شناختی بر علوم روز دنیا ندارد. چنین سازمانی طبیعتا نمی‌تواند در مسابقات جدی برنده شود. این سازمان مانند سیستم بسته‌ای است که چیزی به آن تزریق نمی‌شود.
هر سازمانی برای داشتن حیات رو به تکامل، باید بدنی ورزیده داشته باشد. برای ایجاد چنین بدن ورزیده‌ای تمامی بخش‌های سازمان باید تناسب داشته باشند. چنین عملکردی مختص سازمان‌هایی است که جسارت دارند و خواهان حضور در مسابقات هستند. آن‌ها خواهان دیده شدن‌اند. در مجموع مشتری در کنار مابقی ذی‌نفعان قرار می‌گیرد و ذی‌نفعان دیگر بر مشتریان تاثیر مستقیم می‌گذارند. در واقع جلب رضایت مشتریان در قالب پلتفرمی که همه ذی‌نفعان در آن هستند، معنا پیدا می‌کند.
-مراکز خرید در ایران به سمت توجه به ذی‌نفعان در حال حرکت هستند؟ آیا آن‌ها باید چنین نگاهی را در باشگاه مشتریان خود نیز اعمال کنند؟
برخی از مراکز خرید در ایران نیز به سمت ایجاد چنین نگاهی حرکت کرده‌اند. اما هنوز هستند مراکزی که هم‌چنان مشتری را بدون در نظر گرفتن مابقی ذی‌نفعان تعریف می‌کنند. البته تعریف مشتری نیز یک جنبه ندارد و مشتری از لایه‌های مختلفی شکل می‌گیرد. خواسته‌های طبقات مختلف مشتریان با یکدیگر متفاوت است و مراکز برای برقرای ارتباط باید گروه مخاطبان و مشتریان خود را دقیق تعریف کنند. مراکز برای شروع بهتر است صورت مسئله دقیقی برای خود تعریف کنند.
مراکز ایرانی با تعریف سریع صورت مسئله و با نگاه غلط زودبازده که منجر به حرکات غیرسیستمی می‌شوند، اقدام به حل مسئله می‌کنند. چنین سازمان‌هایی شاید به پاسخ برسند، اما راه‌حلِ به‌دست‌آمده آن‌ها واقعی نیست. در این حالت پاسخ مسئله غلط و عجولانه است. بنابراین مراکز در گام‌های نخست باید علاوه بر شناسایی ذی‌نفعان، مشتریان خود را دقیق تعریف کنند. پس از این مرحله باید ارزش‌های پیشنهادی مناسب را نیز تعریف کرد. ارزش‌های پیشنهادی علاوه بر متقاضی باید خریدار نیز داشته باشند. شاید مشتری متقاضی ارزش باشد، اما امکان خرید نداشته باشد. چنین ارزشی موفق عمل نخواهد کرد. پس از این مرحله، مرکز باید لحظه به لحظه مشتری را مانیتور کند، چون ارزش‌ها در حال تغییرند. یکی از خطراتی که سازمان‌ها را تهدید می‌کند، نگاه ایستایی به مشتریان است. سیستم‌های باشگاه مشتریان و.. نیز باید دائم به‌روز شوند، چون به محض این‌که سیستم خود را با ارزشی مطابقت می‌دهد، ارزش تغییر می‌کند. باشگاه‌های مشتریان می‌توانند نگاهی تعاملی را در سازمان رایج کنند.
-جایگاه باشگاه مشتریان را در مراکز خرید ایرانی چگونه ارزیابی می‌کنید؟
در دنیا نگاه CRM (Customer relationship management ) به سمت CEM (Customer experience management) سوق پیدا کرده است. بر اساس این نگاه ارزش‌های تولیدی سازمان‌ها فقط در قالب محصول تعریف نشده و گاهی در قالب ایجاد حس خوب برنامه‌ریزی می‌شوند؛ حس و تجربه خوبی که سازمان‌های پیشرفته در حال مدیریت آن هستند. سازمان‌ها علاوه بر ایجاد حس خوب باید امکان اندازه‌گیری آن را نیز داشته باشند تا مسیر طی‌شده را با دقت ارزیابی کنند. اندازه‌گیری تجربیات مشتریان کار ساده‌ای نیست. اصولا در کشورمان تعداد محدودی از سازمان‌ها باشگاه مشتریان را به معنای واقعی آن دارند. فرایندی که در باشگاه مشتریان اجرا می‌شود، بسیار بااهمیت است. در برخی از موارد مشتریان حال خوبی ندارند، اما فقط با هدف تغییر حال‌وهوایشان وارد مرکز خرید می‌شوند. اگر حال‌وهوای مشتریان خوب شود، یعنی تجربه‌ای خوب شکل گرفته و مرکز برنده شده است. باشگاه مشتریان در سازمان‌های ایرانی اکثرا به پایگاه داده غیرتعاملی تقلیل پیدا کرده است.
یکی از پارامترهایی که سازمان‌ها برای ارزیابی رضایت مشتریان در نظر می‌گیرند، میزان فروش است؛ پارامتری که در راه‌اندازی باشگاه مشتریان نیز در نظر گرفته می‌شود. نگاه در مراکز خرید چند منظوره باید فراتر از چنین تعاریفی باشد. به‌خصوص در شرایط حال حاضر که ترافیک، کرونا و… باعث حضور کمتر مشتریان در مراکز خرید شده و افراد باید دلایل متعددی برای حضور در مراکز خرید داشته باشند؛ دلایلی که مرکز باید به دقت آن‌ها را شناسایی کند. پس از این‌که مشتری وارد مرکز خرید شد، باشگاه مشتریان باید به آن امتیازهایی بدهد که بتواند از بخش‌های مختلف مرکز استفاده کند. برای مثال، مشتری با امتیاز خرید لباس بتواند قهوه بخورد، یا از کارواش مرکز استفاده کند. چنین عملکردی باشگاه مشتریان را بااهمیت می‌کند؛ عملکردی که در مراکز خرید دنیا نیز جدید است. ایران مال در این مسیر قرار گرفته است. اجرای چنین عملکردی نیاز به زیرساخت پیچیده‌ای دارد که بسیاری از مراکز خرید ایرانی امکان اجرای چنین زیرساختی را ندارند. علاوه بر زیرساخت، اجرای این فرایند نیاز به تیم تخصصی برای نگارش سناریوهای دقیق نیز دارد. مشتریان امروزی تمایل دارند وارد مرکزی شوند که با امتیازهای دریافتی آن بتوانند از جاهای مختلف خرید کنند. البته چنین روندی فقط به یک مرکز خرید محدود نمی‌شود و فرد می‌تواند از امتیازهای دریافتی در مراکز خرید دیگر نیز استفاده کند. چنین مراکزی واقعا باشگاه مشتریانی دارند که به مخاطبان تجربیات و حس خوب عرضه می‌کنند. در این حالت، مراکز مستاجران خود را شرکای تجاری در نظر می‌گیرند و مشتریان را به گونه‌ای مدیریت می‌کنند که تمامی شرکا از آن‌ها بهره‌مند شوند. مراکز با داشتن اطلاعات و داده‌کاوی اطلاعات به یک‌سری الگوهای رفتاری مشتریان در خصوص خرید دست پیدا می‌کنند که می‌توانند از آن‌ها برای برنامه‌ریزی استفاده کنند. تشخیص الگوهای رفتاری به ارائه سرویس‌های درست کمک به‌سزایی می‌کند. برای مثال، اگر مرکزی بداند کودکان در چه روزی بیشتر به مرکز خرید مراجعه می‌کنند، برنامه‌ریزی دقیق‌تری برای جذب این گروه مخاطبان خواهد کرد. مجددا تکرار می‌کنم، وقتی مرکزی نگاه ذی‌نفعی داشته باشد، تمامی مستاجران یا شرکای تجاری در اجرای این سیستم مشارکت خواهند کرد. با داده‌کاوی درست مرکز می‌تواند به شرکای تجاری کمک کند فروش خود را افزایش دهند. سناریوهای طراحی‌شده از داده‌ها نیز به تامین نظر ذی‌نفعان کمک خواهد کرد.
-برخی از مراکز خرید عنوان می‌کنند شرکای تجاری حاضر به حضور در باشگاه مشتریان مرکز نیستند. علت را چه می‌دانید؟
چنین مراکزی نتوانسته‌اند اعتماد شرکای تجاری خود را جلب کنند. باشگاه مشتریان این مراکز نیز ساختاریافته نیست و بیشتر پایگاهی از داده است که در برخی موارد مانند تبریک تولد و… از آن استفاده می‌کنند. باشگاه مشتریان باید حس خوب به مشتریان منتقل کند. حس خوب با بخش‌نامه و دستور ایجاد نمی‌شود. مراکز باید کاری کنند که شرکای تجاری متقاضی حضور در باشگاه مشتریان مرکز باشند. وقتی شرکای تجاری حس کنند که مرکز نگران فروش آن‌هاست، چرا خواهان همکاری نباشند. اگر مراکز در باشگاه مشتریان منابع همگان را در نظر بگیرند، مطمئنا شرکای تجاری نیز خواهان حضور در باشگاه مشتریان خواهند بود.
در نظر داشته باشید، مراکز خرید ایرانی تعریف درستی از باشگاه مشتریان ندارند. آن‌ها نگاه دینامیک به پروژه‌ها ندارند و صورت مسئله خود را دقیق تعریف نمی‌کنند. تیم‌های دقیق برای تحلیل داده ندارند و… مواردی که ذکر شد، چالش‌های مراکز خرید ایرانی است که باید برای حل آن‌ها برنامه‌ریزی کرد.
-اگر مرکزی خواهان راه‌اندازی باشگاه مشتریان باشد، چه راه‌کاری را پیشنهاد می‌کنید؟
برای شروع، مرکز باید با حوصله و دقت صورت مسئله خود را طراحی کند. چنین مرکزی باید با دقت بررسی کند که خواهان حرکت در چه مسیری است؟ مرکز باید در نظر بگیرد که چه سیستمی برای آن مفید است. چون استفاده از سیستم‌ها برای برخی از مراکز آسیب‌زاست و این دسته از مراکز بهتر است سنتی عمل کنند. از همه مهم‌تر اجرای سیستم باید جزئی از برنامه‌های مدیریت باشد. برخی از مدیران فقط به خاطر این‌که مابقی مراکز اقدام به اجرای سیستم کرده‌اند، خواهان اجرای آن هستند. وقتی مرکز صورت مسئله را با دقت تعریف کند، در پی حل مسئله نیز خواهد بود.
در نهایت کسب‌وکارها و مراکز نباید منتظر مشتری بمانند. در دنیا دو پارادایم فشاری و کششی رایج است. در پارادایم فشاری، ایده به سیستم تزریق می‌شود. در پارادایم کششی سیستم به مرکز می‌گوید که چه نیازی وجود دارد. برای مثال، اگر دانشگاه‌ها از پارادایم کششی استفاده کنند، موفق خواهند بود. در این حالت کشش دانشگاه به سمت بازار و صنعت است و دانشگاه نیازهای بازار را تامین می‌کند. در پارادایم کششی دانشگاه آینده‌پژوهی نیز می‌کند. چون در پارادایم کششی نیازها سریع‌تر از موعد شناسایی و برای حل آن‌ها راه‌کار ارائه می‌شود. در بسیاری از مراکز تجاری ایرانی پارادایم کششی وجود ندارد و آن‌ها بهتر است به سمت ایجاد این پارادایم حرکت کنند.
یکی از پارامترهایی که سازمان‌ها برای ارزیابی رضایت مشتریان در نظر می‌گیرند، میزان فروش است؛ پارامتری که در راه‌اندازی باشگاه مشتریان نیز در نظر گرفته می‌شود. نگاه در مراکز خرید چند منظوره باید فراتر از چنین تعاریفی باشد. به‌خصوص در شرایط حال حاضر که ترافیک، کرونا و… باعث حضور کمتر مشتریان در مراکز خرید شده و افراد باید دلایل متعددی برای حضور در مراکز خرید داشته باشند؛ دلایلی که مرکز باید به دقت آن‌ها را شناسایی کند
مرکز باید لحظه به لحظه مشتری را مانیتور کند، چون ارزش‌ها در حال تغییرند. یکی از خطراتی که سازمان‌ها را تهدید می‌کند، نگاه ایستایی به مشتریان است. سیستم‌های باشگاه مشتریان و.. نیز باید دائم به‌روز شوند، چون به محض این‌که سیستم خود را با ارزشی مطابقت می‌دهد، ارزش تغییر می‌کند. باشگاه‌های مشتریان می‌توانند نگاهی تعاملی را در سازمان رایج کنند.
