کرونا برای علیبابا خیر و برکت داشت
گفتوگو با توحید علی اشرفی، معاون بازاریابی گروه علیبابا
گردشگری یکی از صنایع رو به رشد در جهان است. در چند سال اخیر صنعت گردشگری در ایران نیز دچار تغییراتی شده است. بخشی از این تغییرات را برندهایی مانند علیبابا ایجاد کردهاند. برای بررسی وضعیت اجرای برنامههای وفاداری در صنعت گردشگری، گفتوگویی با توحید علی اشرفی، معاون بازاریابی گروه علیبابا داشتیم.
کرونا چه تاثیری بر صنف شما گذاشته است؟
کرونا زندگی همه مردم دنیا را تحت تاثیر قرار داد و بهتبع آن کسبوکارها نیز از این قاعده مستثنا نیستند. در این میان، کسبوکارهایی که مانند ما با حوزه گردشگری مرتبط بودند، بیشتر از هر کسبوکار دیگری تحت تاثیر کرونا قرار گرفتند، چون فعالیتهای گردشگری بر اساس یکسری فعالیتهای اجتماعی و انسانمحور برنامهریزی میشوند. تاثیر کرونا روی گردشگری به حدی منفی بود که اندازه بازار در سال ۲۰۲۰ به اندازه بازار در سال ۲۰۱۶ کاهش یافت و چهار سال به عقب برگشتیم. در ایران نیز حجم بازار و تقاضا بهشدت کوچک شد.
مثل هر پدیدهای که آثار مثبت و منفی دارد و هر شرکتی با توجه به استراتژی خود از این بحران عبور میکند، ما نیز با توجه به تناسب کارمان برنامهریزی کردیم. ما استارتآپی بودیم که در چهار، پنج سال گذشته و قبل از شیوع کرونا رشد سریعی داشتیم. وقتی رشد سریع اتفاق میافتد، بعضی از ابعاد استارتآپ از سایر ابعاد جا میمانند و برای توسعه پایدار نیاز است که تمامی ابعاد استارتآپ همزمان رشد کنند و رشد ابعادی که عقب افتادهاند، باید همپای سایر قسمتها شود.
برخی مواقع رشد سریع با سرعت زیادی انجام میشود و کیفیت مطلوب را ندارد و مجبور میشوید بعضی ابعاد استارتآپ را به هر شکل ممکن، به سایر ابعاد برسانید تا جای آن خالی نباشد. این ابعاد برای رشد مناسب نیاز به بازنگری داشتند. به همین منظور، ما استراتژی بازآفرینی را در پیش گرفتیم. پیشبینی ما برای طول دوره کرونا ۹ ماه بود، اما کرونا یک سال و نیم است که ادامه دارد و هنوز هم تمام نشده است. برنامه ما بازآفرینی کل سازمان بود. برای این کار تمام ابعاد را بررسی و هر جایی را که عقبافتادگی وجود داشت، تصحیح کردیم. بدهیهایی داشتیم که لزوما مالی نبودند. برای مثال، اتوماسیون اداری ما مشکلاتی داشت و فرایندهای ما بهدرستی شکل نگرفته بود. در برخی دپارتمانها هنوز نتوانسته بودیم نیروهای شاخصی را استخدام کنیم و به کار بگیریم. در برخی از بخشهای سازمان نیز هنوز استراتژیها کامل اتفاق نیفتاده بود و به بازآفرینی در این قسمتها نیاز داشتیم. بخش دیگری از فعالیتها بر ایجاد پتانسیلهای رشد برای دوره بعد از کرونا متمرکز شد. برای مثال، نرمافزار علیبابا از نظر نگهداشت بهشدت پرهزینه است. این نرمافزار در ابتدای کار خود رشد سریعی داشت و زیرساختهای برخی قسمتها حتی کشش وضعیت فعلی علیبابا را هم نداشت و ما برای نگهداشت و تعمیر آن، هزینه زیادی را متحمل میشدیم. درنتیجه، نرمافزار را از ابتدا بازنویسی کردیم و بسیاری از فرایندها را تکمیل کردیم. این کار به ما این فرصت را داد که علیبابای جدید با علیبابای قبل از کرونا متفاوت باشد. در دوران شیوع کرونا، علیرغم کوچک شدن حجم بازار، سهم ما از بازار بیشتر شد. ما سعی کردیم از بحران کرونا فرصتهای جدیدی را برای پیشرفت سازمانمان ایجاد کنیم. البته در این راه تهدیدهای جدی هم برای ما وجود داشت، ازجمله استرداد بلیتهایی که از اسفندماه خریداری شده بودند. ما به درصد زیادی از اهداف تعیینشده برای سال، در ماههای بهمن و اسفند دست مییابیم و قسمت بد ماجرا این است که مشتریها خریدهای بهمن و اسفند خود را پس دادند و در این بین شرکتهای هواپیمایی نیز توان استرداد بلیتهای خریداریشده از سوی مشتریها را نداشتند و ما به عنوان رابط ایرلاینها با مردم، فشار خیلی زیادی را تحمل کردیم.
در این بین، فقط شرکتهای هواپیمایی ایرانی نبودند که دچار مشکلات مالی شدند، بلکه شرکتهای هواپیمایی خارجی نظیر لوفتهانزا نیز مشکلات مالی پیدا کردند و ترکیش نیز با فاصله خیلی زیادی پرداختیها را انجام میداد. این باعث شد ما قسمتی از استردادهای مشتریان را بر عهده گیریم. نزدیک به ۲۰۰ میلیارد تومان را از منابع مالی داخلی علیبابا پرداخت کردیم تا رضایت مشتری را جلب کنیم. توضیح این مسئله که منابع مالی شرکتهای هواپیمایی دچار کمبود شده و شرکتها توانایی استرداد وجه مشتری را ندارند، بسیار سخت بود. به همین دلیل، خودمان شخصا این وجوه را تا خردادماه 99 پرداخت کردیم. خب، بحران استرداد وجوه مشتریان را از سر گذراندیم. پیشبینی میکردیم برای از سر گذراندن ادامه این بحران مجبور به فروش سهام شرکت شویم که خداراشکر به چنین چیزی نیاز نشد و توانستیم با افزایش بهرهوری و انقباض فعالیتهای توسعهای غیرضروری، فعالیت هسته اصلی سازمان را ادامه دهیم. کرونا برای ما باعث خیر و برکت شد، چون اگر مانند دو ماه قبل از کرونا، بدون در نظر گرفتن تمامیت سازمان رشد میکردیم، الان نیاز به جراحیهای خیلی عمیق داشتیم و ضرر آن کمتر از ضررهای واردشده به شرکت در اثر کرونا نبود.
نگهداشت و وفادار کردن مشتری در شرایطی مانند کرونا بسیار پیچیده است. برایمان درباره برنامههای علیبابا در این حوزه، قبل و بعد از کرونا توضیح دهید؟
وفاداری مشتری یعنی اینکه میزان رضایت مشتری از برند، بیشتر از حد انتظارش باشد و مرتبا از برند خرید کند و درنهایت خرید را به دوستان و آشنایان خود توصیه کند. درواقع، خروجی اصلی وفاداری مشتری همین توصیه به دوستان و آشنایان است. وفاداری مشتری در کشور ما به کشبک (cashback) تقلیل داده میشود. به این معنا که اگر مشتری ۱۰هزار تومان خرید کند و دوهزار تومان به سازمان سود برساند، مقداری از آن را پس میگیرد. در این روش فقط به محاسبه اقتصادی بحث وفاداری مشتری پرداخته میشود، در صورتی که مفهوم و تعریف اصلی وفاداری بسیار گستردهتر است.
ما در صنعت گردشگری از گذشته با یک حاشیه سود کم مواجه بودیم. برای مثال، فقط پنج درصد بلیت هواپیمای ۳۰۰ هزار تومانی، یعنی ۱۵ هزار تومان متعلق به شرکتهای فعال در این حوزه است که با این مبلغCall center باید پاسخگوی مشتری باشد، فعالیت تبلیغاتی انجام شود و… این مقدار حاشیه سود بسیار اندک است و استفاده از cash Back عملا در حوزه بلیت سفر امکانپذیر نیست. البته در حوزه تورهای گردشگری این روش امکانپذیرتر است، اما در حوزه فروش بلیت امکان استفاده از این روش وجود ندارد.
به همین دلیل، در علیبابا وفاداری را متفاوت با این مفهوم تعریف کردهایم. تا قبل از ورودِ OTAها (Online Travel Agency)، علیبابا و صنعت آنلاین به حوزه سفر و گردشگری، میزان رضایت مردم از خدمات صنعت گردشگری بهشدت کم بود، بهطوریکه در سالهای ۹۳ و ۹۴ کسی را پیدا نمیکردید که توری از آژانس مسافرتی خریده باشد و ضرر نکرده و بدقولی نشده باشد، یا سرویسی کمتر از انتظار مشتری به او داده نشده باشد. برای اینکه بتوانیم در این صنعت موفق باشیم، رویکرد مشتریمحور را در پیش گرفتیم و از سود مشتری برای ما برد ایجاد میشد و رویکرد برد-برد رویکردی بود که باعث رشد ما شد.
قبل از علیبابا برند بزرگی در حوزه گردشگری شکل نگرفته بود. همه آژانسها کوچک بودند و بعضی آژانسها به صورت محدود برندسازی را انجام داده بودند، اما برندی که مانند علیبابا بتواند در سطح کشور آگاهی (awareness) بالای ۶۰،۷۰ درصد را ایجاد کند، وجود نداشت. برای مثال، ما تحقیقی در زمینه رضایت مشتریانی که دچار مشکلی شده و با علیبابا تماس گرفته بودند، انجام دادیم. در این تحقیق متوجه شدیم تعداد کسانی که مشکلی نداشتند و با ما تماس نگرفته بودند، قابل توجه است. این اتفاق نشان میدهد ما توانستهایم با ایجاد نقاط تماس مناسب (touch point)، رضایت مشتریانمان را کسب کنیم.
همچنین، روی دو موضوع تصویر و بازتاب ذهنی مشتریان (Self image And reflection) نیز تحقیق کردیم. درواقع، روی تصویر ذهنی مشتری هنگام خرید از علیبابا کار کردیم تا هنگام خرید از ما حس خوبی دریافت کند. بر خواستهها و نیازهای مشتریان تمرکز کردیم تا مشتری هنگام خرید از علیبابا حس خوبی بگیرد و فکر کند علیبابا سبک زندگی مدرنی دارد و مشتریان در حال خرید از یک برند معتبر در حوزه گردشگری هستند. این مورد، روی افزایش رضایت مشتری از برند تاثیر مثبت داشت و وقتی چنین نگرشی در مشتری وجود دارد، میزان وفاداری افزایش پیدا میکند.
بحث دوم هم که درواقع در همان self image ریشه دارد، بحثreflection بود. مشتریان ما به خاطر تصور مثبتی که از خود هنگام خرید از علیبابا برایشان ایجاد میشد، مایل بودند درباره خریدشان از علیبابا صحبت کنند. بخش عظیمی از مشتریان جدیدمان از طریق توصیههای اطرافیان، به استفاده از خدمات علیبابا تمایل پیدا کردهاند. NPS (Net Promoter Score) ما نیز عدد فوقالعاده بالایی را نشان میدهد که در مقایسه با خیلی از کسبوکارهای دیگر، عدد بالایی است. بخشی از آن به دلیل مشتریمحور بودن فعالیتهای ماست و بخش دیگر نیز به دلیل تجربه بد مردم از سایر کسبوکارهای حوزه گردشگری، قبل از ورود علیبابا به بازار ایجاد شده است. درواقع، ما با استراتژی شیدایی مشتری توانستیم تجربه متفاوتی از خدمات را خلق کنیم و رضایت بالایی بین مشتریان را در صنعت گردشگری به دست آوریم.
از طرفی ترجیح شرکتهایی مانند ما برای قویتر کردن موازنه ارزش دریافتی در مقابل مبلغ پرداختی از سوی مشتری، که از نظر من یکی از مهمترین مسائل مربوط به کسبوکارهای حوزه گردشگری است، این است که از پنج درصد سود حاشیهای، به صورت غیرمستقیم استفاده کنند. برای مثال، اگر شما در سایت علیبابا برای خرید بلیت مشهد جستوجو کنید، دفعه بعد که دوباره سایت را باز میکنید، جستوجوی شما سر جای خود باقی است. اگر برای خرید بلیت مشهد جستوجو کنید و پروازها پر باشد، به محض باز شدن پروازها برای شما پیام میآید. تکنولوژیهای نوینی را در حوزه call center به کار بردیم. برای مثال، اگر شما با call center ما تماس بگیرید و سوالی بپرسید، چنانچه شما کمتر از یک ساعت دیگر مشکلاتتان حل نشده باشد، یا به هر دلیلی خواستید دوباره با مرکز تماس بگیرید، میتوانید صحبت خود را با همان اپراتور قبلی ادامه دهید.
در آینده نزدیک ما از تکنولوژی تشخیص صدا (voice detection) نیز استفاده میکنیم. عملکرد این تکنولوژی به این صورت است که هر زمان که شما با call center ما تماس بگیرید، حتی بدون معرفی خودتان، این سیستم قادر به شناسایی صدای شما خواهد بود. در آینده قسمت زیادی از پاسخگویی ما درcall center به صورت ماشینی انجام خواهد شد.
مسئله بعدی ما در حوزه data و data technology است. مشتریها در این حوزه بر اساس اطلاعات تقسیمبندی میشوند و وقتی یک مشتری ارزشمند با مرکز پشتیبانی ما تماس میگیرد، به اپراتوری که در چند روز گذشته میانگین امتیاز بالایی را گرفته است، وصل خواهد شد. به این صورت مشتریان کمتر در صف منتظر خواهند ماند. باید بگویم که همه مشتریها برای ما عزیزند، اما ما بر اساس سطوح مختلف مشتری خدماتمان را تقسیمبندی میکنیم. البته با مشتریای که برای اولین بار با ما تماس میگیرد، مانند مشتری سطح بالا برخورد میشود، اما واقعیت این است که ایجاد وفاداری برای مشتریان با میانگین سبد خرید کمتر برای کسبوکار، جز از دست دادن سرمایه نتیجه دیگری ندارد.
از دیگر استراتژیهای ما در بازار گردشگری که بازار پررقابتی هم است، افزایش انتظارات مشتری است. ما تلاش میکنیم انتظار مشتری را بالا ببریم تا فضای بقا برای کسانی که کمتر سمت مشتری هستند، سختتر شود. برندی که کمتر سمت مشتری است، نمیتواند این انتظارات را برآورده کند و بعضی مواقع حتی زیرساختهای تکنولوژیک ندارد تا بتواند این انتظارات را برآورده کند. گاهی اوقات، این دست از کسبوکارها سعی میکنند با استفاده از روش cash back مشتری را به خود جذب کنند که موفق هم نمیشوند و به همین دلیل این موضوع باعث نارضایتی برخی از رقبای سنتی ما شده است، اما به نظر من هر چقدر جلوتر میرویم، کار بزرگتری انجام میدهیم.
آیا این فعالیتها همگی درونسازمانی انجام میشود، یا از مشاورهای بیرونی هم استفاده میکنید؟
ما در همه حوزهها، از استادان دانشگاه تا صاحبنظران کسبوکار، مشاور داریم. اما صنعتی که در آن فعالیت میکنیم، صنعتی جدید است. ما میدانیم که باید به مشتری حس خوبی بدهیم. ایجاد این حس خوب، در دانش سنتی با یکسری اعمال مشخص است و در روشهای مدرن نیز از طریق خلاقیت و روشهای نوین ایجاد میشود. البته ما خیلی از مواقع نمیتوانیم از روش سایر شرکتها استفاده کنیم. برای مثال، نمیتوانیم بگوییم هشت شرکت OTA این کار را انجام دادهاند، پس اگر من هم این کار را انجام دهم، حتما موفق خواهم شد.
مثلا در بعضی حوزهها از سایر رقبا دانش و اطلاعات بیشتری داریم، اما کاری از ما ساخته نیست. برای مثال، ایجاد یک باشگاه مشتریان به شکل زنجیرهای که بر اساس سبک زندگی افراد طراحی شود، ازجمله اهداف ما بود، اما به دلایل مختلف نمیتوان این طرح را فعلا در کشور پیاده کرد. مثلا در حال حاضر باشگاه مشتریان در کشور ما متشکل از چندین برند است که میتوان از مزایای آنها استفاده کرد. این برندها معمولا یک گروه هستند و با یکدیگر باشگاههایی برای مشتریان خود تشکیل میدهند، اما روش اصولی این است که باشگاه مشتریان و برندهای آن بر اساس یک سبک زندگی مشترک بین گروه خاصی از مشتریان طراحی شود و پتانسیل هر کدام از این برندها برای همگی استفاده شود. مثلا فردی که بلیت خود را از علیبابا میخرد و لباسش را از برند X، وقتی برای خرید بلیت از علیبابا وارد باشگاه مشتریان شود و برند لباسش را ببیند، از همان باشگاه مشتریان، از برند نیز خرید میکند. پیاده کردن این نوع باشگاه مشتریان در کشور ما مقداری سخت است، چراکه به سازماندهی برای انتقال سهام و اعتماد بین برندهای مختلف نیاز دارد تا وقتی من مشتری خود را برای خرید از برند دیگری راهنمایی میکنم، این برند از اطلاعات مشتری من به نوع دیگری استفاده نکند و در آینده، خود رقیب من نشود.
اینها مواردی است که ما به آنها رسیدهایم، اما در حال حاضر اولویتهای دیگری داریم که باید ابتدا به آنها دست پیدا کنیم. البته اگر کسی مایل به همکاری در این زمینه است، با کمال میل آماده همکاری هستیم.
بسیاری از شرکتها در دوران کرونا، همگام با ترندهای جهانی، روشهایی را برای وفادار کردن مشتری امتحان کردند. شما چقدر با این ترندها همگام بودید؟
گردشگری در دوره کرونا آسیب دید و وقتی شما خودت آسیب دیدی، خیلی مشکل است که بخواهی به مشتری توجه کنی، اما ما در دوره اول کرونا به استرداد وجوه به مشتریانمان توجه کردیم. در همان دوره میتوانستیم منتظر بمانیم تا شرکتهایی که مشتری از آنها بلیت خریده، مبلغ را استرداد کنند و از نظر قانونی هم هیچ مشکلی برای ما وجود نداشت. اما واقعیت این است که در این صورت تسویهحسابها تا یک سال طول میکشید. خیلی از تامینکنندهها نیز میگفتند اعتبار مشتری نزد ما باقی بماند تا دفعه بعدی از ما خرید کند و راضی به استرداد وجه به مشتری نمیشدند. ما در آن دوره پروژه بزرگی را دنبال میکردیم که تصمیم گرفتیم پروژه را متوقف کنیم و منابع مالی را روی استرداد وجه متمرکز کنیم و ۷۰،۸۰ درصد وجوه را تا قبل از عید بازگرداندیم.
یکی دیگر از فعالیتهای ما در دوره کرونا این بود که مثل یک همسفر خوب به مشتریان خود نحوه رعایت دقیق پروتکلهای بهداشتی را اطلاع میدادیم تا به خاطر رعایت نکردن یک پروتکل ساده، از پرواز جا نماند. برای مثال، من در دوره کرونا هشت ماه در دانمارک اقامت داشتم و در صلیب سرخ آنجا تست کرونا دادم، اما وقتی به ایران بازگشتم و میخواستم به سفر کاری بروم، تست اینترنشنال من را قبول نکردند و از پرواز جا ماندم و هزینه من نزدیک به ۲.۵ برابر بیشتر شد. به دلیل شناختی که از این حوزه داشتیم، سعی کردیم مشتریانمان را بهدرستی راهنمایی کنیم.
شرکتهای بینالمللی در حوزه وفاداری مشتری چه فعالیتهایی داشتهاند؟
شرکتهای بینالمللی در حوزه وفاداری مشتری فعالیت خاصی نداشتهاند. بعضی از آنها خدمات بیمه کنسلی برای مشتریانشان راهاندازی کردهاند، به این صورت که اگر مشتری به هر دلیلی اعم از ابتلا به کرونا نتوانست از بلیت خود استفاده کند، این بلیت برای او نگه داشته میشود و تاریخش تمدید خواهد شد. یا بعضی از شرکتها خدماتی در راستای معرفی مراکزی که به دلیل کرونا تخفیف گذاشتهاند، انجام دادند.
ما فعالیتهای بازاریابی در حوزه سفر را به طور کامل متوقف کردیم. دعوت به سفر نمیکردیم و میگفتیم فقط در صورت اضطرار به سفر بروید و اگر میروید، پروتکلها را رعایت کنید. به طور کلی کمترین تبلیغ و ترویج را برای سفر داشتیم.
در کنار آن، در استارتآپ جاباما سیستمی به نام جاباما پلاس برای آموزش پروتکلهای بهداشتی، ضدعفونی اتاقها و… به مشتریان در اقامتگاهها در طول دوره کرونا راهاندازی کردیم.
برنامه شما برای افزایش وفاداری مخاطبانتان بعد از دوره کرونا چیست؟
سعی میکنیم بعد از کرونا در حوزه ایجاد ارزش برای مشتری از طریق تکنولوژی فعالیت کنیم، یعنی سعی میکنیم از طریق ابزارهای تکنولوژی، احساس رضایت بیشتری در آنها ایجاد کنیم و دغدغههایشان را کمتر کنیم. درواقع، مشتریمحور بودن خود را بیشتر میکنیم تا رضایت مشتری و وفاداری او افزایش پیدا کند.
اقدام دیگری که در حال برنامهریزی آن هستیم، امتیازدهی به شرکتهای هواپیمایی و هتلها و برگزارکنندگان تورهای مسافرتی از طرف مشتریان است، مثل رتبهبندیای که شرکتهای هواپیمایی برای آژانسها مدنظر دارند. بدین صورت که از طرف مشتری بابت ویژگیهای مثبت تامینکنندههای خدمات سفر و گردشگری نظیر تاخیر کم، رفتار مناسب، کترینگ خوب و… به آنها گواهینامه تایید خواهیم داد، چون ما بازار بزرگی را در اختیار داریم و میتوانیم از این طریق بین تامینکنندهها رقابت ایجاد کنیم.
اگر بخواهیم به تامینکنندهها از طرف وفاداری مشتریان هدیهای بدهیم، فکر میکنم این امتیازات باارزشترین هدیهای است که میتوانیم، چون این هدیه به معنای پررنگ کردن نظر مشتری است. اگر در آینده نیز بخواهیم برنامهای در راستای افزایش وفاداری مشتری بسازیم، قطعا این برنامه در حوزه تکنولوژی خواهد بود تا مشتریای که ارزش بیشتری برای ما دارد، بتواند از ابزارهای ما استفاده کند. مشتریها از نظر ارزشی که برای شرکت دارند، طبقهبندی میشوند و بر اساس آن خدمات در اختیار آنها قرار میگیرد. این برنامه دو، سه سال آینده ماست که به سمت آن خواهیم رفت، چراکه میخواهیم برند ما که بزرگ شده است، بتواند تمام بازار را پوشش دهد و پایگاهی را در ذهن مشتری بسازد که بهآسانی از طریق رقبای دیگر فتح نشود.
اگر صحبتی به عنوان جمعبندی دارید، بفرمایید.
نکته آخر این است که دادهها نقش پررنگی را در شناخت رفتار مصرفکننده بازی میکند. برنامههای وفاداری نیز یک پیشنهاد خوشحالکننده برای مخاطب است که میتواند از دل دادهها نشئت بگیرد. بازاری که ما در اختیار داریم، بیش از 9 میلیون نفر است. یک بار امتحان کردیم و پیامکی را به ۱۰۰هزار نفر از مشتریان خود که از خدمات سفر مشهد استفاده کرده بودند، ارسال کردیم. در این پیامک به آنها پیشنهاد استفاده از خدمات دیگر را دادیم. از این تعداد سههزار و ۲۰۰ نفر خدمات دیگر ما را خریداری کردند. با تحلیل اطلاعات توانستیم محدوده ارسال پیام را به پنجهزار نفر کاهش دهیم و از آن تعداد دوهزار نفر خدماتی را که با توجه به رفتار مصرف گذشته آنها پیشنهاد کرده بودیم، خریداری کردند. هوش مصنوعی این روزها در حال توسعه است، بهطوریکه دقیقا میداند هر کدام از مشتریان ما در کدام دوره سال به کجا سفر خواهند کرد. در آینده بر مبحث هوش مصنوعی در خلق تجربه شایسته سفر برای مشتریانمان تمرکز بیشتری خواهیم کرد.